臺灣和大陸的首富都扛不住，這個市場要變天了！

成就來自時代的饋贈，這聽上去是句謙虛，甚至裝腔的話。但對想做一番大事的人來說，相比勤勞智慧而言，讓勤勞智慧能夠被時代饋贈，才最重要！12017年1月1日，臺灣頂新集團(tuán)旗下的臺灣康師傅公司宣布解散，網(wǎng)絡(luò)一度傳言，再也吃不到“康師傅”方便面了。

傳言并非事實(shí)。

被解散的臺灣康師傅與大陸康師傅沒有直接聯(lián)系，但包括大陸康師傅在內(nèi)的頂新集團(tuán)，這些年的日子的確越來越難過了。

2011年，頂新的旗艦企業(yè)，香港上市公司康師傅控股市值一度高達(dá)1457億港元，但苦苦奮斗5年之后（1月10日），這個數(shù)字卻變成了501億，年前還跌破500億大關(guān)。市值大掉近千億的背后，則是業(yè)績由上往下，一路向下。

2011到2015年，康師傅方便面最高市場占有率接近57%，但2016年第三季度，卻險些跌破50%。2013年，康師傅方便面產(chǎn)品營收高達(dá)43.32億美元，但到2015年，這個數(shù)字卻變成了36.13億美元。

除了方便面，這兩年，康師傅的飲料業(yè)務(wù)也不斷“縮水”。2013年，公司的飲料銷售收入創(chuàng)下62.68億美元的高峰，但之后再也沒有增長，到2015年，這個數(shù)字已經(jīng)下掉將近10個億美元。

受此兩項(xiàng)業(yè)務(wù)開倒車的影響，康師傅控股的營收也從2013年的109.41億美元，跌到2015年的91.03億美元，凈利潤更直接從2013年的4.09億美元下掉到2.81億美元。到了2016年，情況非但沒見好轉(zhuǎn)，反而更糟糕。

康師傅2016半年報顯示：當(dāng)期，公司營收41.91億美元，同比下降13.94%，凈利潤6968萬美元，同比下降64.75%，其第二季的單季利潤更是大幅下跌87%，創(chuàng)近10年來單季利潤的最大跌幅，而2016年全年也好不到哪里去。

不光康師傅，在方便面領(lǐng)域，過去的巨頭們幾乎都過得不好，過去的小公司則過得更加不好。中國食品報的數(shù)據(jù)顯示，2016年，有6家企業(yè)退出了方便面市場，13家企業(yè)產(chǎn)量下跌，統(tǒng)一、今麥郎、白象等巨頭都在下跌。

臺灣頂新集團(tuán)開倒車的同時，大陸食品飲料和快消龍頭娃哈哈，這兩年的生意也是一直往下掉。公開數(shù)據(jù)顯示，2012年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營收636億元；2013娃哈哈內(nèi)定銷售任務(wù)800億元，最終完成了783億元；2014年，娃哈哈的銷售目標(biāo)是1023億元，但最終只完成728億元，反倒不如上一年。

在2015年的銷售工作會議上，宗慶后先生對經(jīng)銷商們說，2014年是銷售表現(xiàn)最差的一年，2015一定要大翻身。但據(jù)全國工商聯(lián)發(fā)布的《2016中國民營企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布報告》顯示，2015年的娃哈哈，不但沒有大翻身，反倒來了個大后退：當(dāng)年，公司營業(yè)收入僅494億元，比2014年少了超過200億元。

娃哈哈2016年的數(shù)字還沒有公開，但種種跡象表明，其最終成績也是好不到哪里去。2010年前后，宗慶后曾信心滿滿的定下大目標(biāo)：再造一個娃哈哈，5年內(nèi)要把營收做到千億級，但這多年的奮斗下來，卻是一個還不如往昔。

臺灣頂新由一家蓖麻油廠發(fā)展而來，執(zhí)掌集團(tuán)的魏應(yīng)州、魏應(yīng)充、魏應(yīng)交、魏應(yīng)行四兄弟，被臺媒稱為依靠填飽中國肚子闖出頂新霸業(yè)的“魏家F4”。

魏家兄弟的崛起，關(guān)鍵靠大陸。

早在1988年，他們就籌資前往大陸發(fā)展，由老四魏應(yīng)行操盤，于北京合資成立頂好食用油公司、于濟(jì)南合資生產(chǎn)康萊蛋酥卷，但不到3年，兩個生意都敗了，帶來的1.5億新臺幣也虧損過半。

就在魏應(yīng)行幾乎要鎩羽而歸的當(dāng)口，一次旅途中的遭遇讓他看到新曙光，繼而改變整個家族的命運(yùn)。

在北京開往通遼的火車上，正為生意惱心的魏應(yīng)行，打開一碗從臺灣帶來的方便面。一杯開水下去，他泡出了一個新生意：車廂里不少人都被這種自帶塑料叉和料包的碗裝方便面吸引了，不斷找他咨詢和討論。

人們?nèi)绱讼矚g這種方便面，這一定是個好生意。發(fā)現(xiàn)“新大陸”的魏應(yīng)行，星夜兼程趕回臺灣，向哥哥們提出了在大陸做方便面事業(yè)的想法。

方便面頂新從來沒做過，要不要做？

大哥魏應(yīng)州聽完幾個弟弟的爭論后，說了句“不熟的東西，我們不要做。”然后話鋒一轉(zhuǎn)，定了調(diào)：但是，不做也不熟?。〔蝗?shí)踐，怎知做不好！

1992年8月，魏氏兄弟投資800萬美元在天津設(shè)廠，開始了在大陸的方便面生意。這次創(chuàng)業(yè)大獲成功，康師傅很快成為中國方便面市場老大，一家獨(dú)大，市場上也出現(xiàn)越來越多的“康師傅”產(chǎn)品，構(gòu)成強(qiáng)大的康師傅系。

如今，一碗方便面起家的康師傅控股，已是營收曾經(jīng)（2013年）高達(dá)百億美元的巨無霸，再加上這些年多元化出來的德克士、味全、全家（FamilyMart）等事業(yè)，頂新算得上是大中華區(qū)最大的吃喝商業(yè)集團(tuán)。

2012年，魏家四兄弟以每人財產(chǎn)17億美元，并列臺灣富豪榜第14名。若合計為家族財富，兄弟四人則以68億美元財富晉級為臺灣地區(qū)首富。

魏家兄弟因?yàn)槠渌庾咄稛o路，幸運(yùn)地發(fā)現(xiàn)了方便面市場這個大金礦，宗慶后則是因?yàn)槿松也坏狡渌某鲱^，摸上了創(chuàng)業(yè)和食品快銷的門路。

1987年，在時代動蕩中經(jīng)歷了無數(shù)坎坷，也耽誤了無數(shù)光陰的宗慶后，在不惑之年展開人生的第二春：承包了正在找人接盤的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，以3個人、14萬元借款，騎著三輪開始了創(chuàng)業(yè)的道路。

他騎著三輪兜售的產(chǎn)品里，就已有今日娃哈哈的影子——棒冰、汽水。后來，他用這點(diǎn)家底不斷挑戰(zhàn)，成功發(fā)展出娃哈哈兒童營養(yǎng)液，并在嘗到大甜頭之后，于魏家兄弟天津設(shè)廠干方便面的前一年，用自己一個100多人的小廠，以8000萬元的代價有償兼并了職工2000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠，而且只用3個月就將其扭虧為盈。公司的年產(chǎn)值也在那年首次突破億元大關(guān)，而且一下子跳到2.17億元的高水準(zhǔn)，娃哈哈集團(tuán)也從此成立。

1994年，宗慶后兼并了重慶涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立了娃哈哈第一家省外分公司，由此走上全國化拓展的道路。再過兩年，他又與如今早已分家鬧掰的世界級食品飲料企業(yè)法國達(dá)能合作，進(jìn)一步提升公司的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)能，并相繼進(jìn)軍瓶裝水市場、推出非常可樂……

如今，娃哈哈已發(fā)展成中國最大、效益最好的飲料企業(yè)，飲料產(chǎn)量位居世界前列，并在全國29個省市自治區(qū)建有80多個生產(chǎn)基地、180多家子公司，在2013年創(chuàng)下783億元人民幣（超過當(dāng)年的康師傅控股）的最高年營收紀(jì)錄。

至今還沒有公司上市，似乎也不準(zhǔn)備上市的宗慶后，還因娃哈哈的快速發(fā)展和卓越成就，被各種榜單評估為中國首富。

康師傅，娃哈哈，兩大快消霸主的發(fā)展路徑和節(jié)奏各有不同，但其成功崛起的背后都有相同的經(jīng)驗(yàn)，如今倒車走下坡的背后，也有共同的教訓(xùn)。

他們的成功，首先得益于正確的市場和產(chǎn)品定位，以及兩家公司領(lǐng)導(dǎo)人的敢闖敢干，務(wù)實(shí)創(chuàng)新，一口氣干到底，甚至是共同的雄心和霸氣。

康師傅方便面推出時，大陸的方便面，要么是品質(zhì)差，幾毛一包的低端貨；要么是品質(zhì)好，卻價格高到5塊、10塊的進(jìn)口貨。魏家兄弟認(rèn)真調(diào)研后，把自己的產(chǎn)品定價在一塊九毛八一碗，瞄準(zhǔn)中端市場這個最大的空白，以一款紅燒牛肉面為拳頭產(chǎn)品，打出猛拳，結(jié)果一擊而中。

除了瞄準(zhǔn)潛力巨大的中端市場，康師傅的另一個成功得益于他們的快速規(guī)?；绕涫强焖俨冀ㄉa(chǎn)線，擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)，并將品牌和渠道下沉至城鎮(zhèn)乃至農(nóng)村市場,迅速建立了全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

這得益于魏應(yīng)洲的魄力，起初，弟弟們堅持要先在天津及周邊夯實(shí)基礎(chǔ)再進(jìn)軍全國，但魏應(yīng)州利用一切資源飛奔突襲，3年就完成全國布局，4年就將康師傅成功上市，繼而一家獨(dú)大。

娃哈哈在市場定位、快速出擊，全國網(wǎng)絡(luò)等方面，都堪稱與康師傅是不謀而合。他們也是靠拳頭產(chǎn)品在中端市場的差異化定位、定價快速引爆市場，并且都在獲得成功的鼓勵后飛快地全國織網(wǎng)并做大做強(qiáng)。只不過，康師傅起初更多是“城市包圍農(nóng)村”，娃哈哈更多是“農(nóng)村包圍城市”，但很快，他們也都“會師”了，都是全國一張大網(wǎng)，不斷贏家通吃。

尤其在渠道的建立上，宗慶后首創(chuàng)的一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，大家綁著一起往上打的“聯(lián)銷體”模式，更將眾多經(jīng)銷商與娃哈哈捆綁成一個龐大的利益共同體，形成萬馬拉車，眾星拱月的格局，爆發(fā)出了巨大的力量。其案例還被哈佛商學(xué)院寫入教材，也被宗慶后認(rèn)為是最成功的創(chuàng)新。

甚至，康師傅的老大魏應(yīng)州和娃哈哈當(dāng)家人宗慶后，在管理作風(fēng)上也相當(dāng)?shù)念愃?，都是注重?shí)干，頭腦靈光，超級自信，甚至霸氣的企業(yè)家。

“大家都說我現(xiàn)實(shí)，其實(shí)不是我現(xiàn)實(shí)，而是社會現(xiàn)實(shí)、財務(wù)報表現(xiàn)實(shí)！”“我不是霸氣，而是霸道，道理的道。”這是魏應(yīng)州的口頭禪，學(xué)習(xí)力強(qiáng)、主觀、工作狂、霸氣，則是頂新同事對他最大的印象。

魏應(yīng)州只念書到初中，但瞄一眼就能發(fā)現(xiàn)各種報告與業(yè)務(wù)存在的問題。康師傅創(chuàng)立初期，他奔跑在中國各地，零點(diǎn)之前從來不睡，深夜打電話給員工，對方睡了，他還奇怪：怎么這么早就睡了啊。

決定做康師傅之初，魏應(yīng)州霸氣十足，不做怎么知道成不成。事業(yè)成功之后，他霸氣更足。臺灣食品業(yè)老大哥統(tǒng)一集團(tuán)看見小弟弟在大陸發(fā)展得這么好，加大馬力與其競爭，魏應(yīng)州直接放言：“要讓統(tǒng)一永遠(yuǎn)等三年！”

這句話后來被媒體曝光，他覺得一個晚輩這么說前輩有點(diǎn)過份，打電話過去道了歉，但轉(zhuǎn)身還是對內(nèi)強(qiáng)調(diào)：我們就是要有這樣的態(tài)度，這樣的目標(biāo)。

同樣只念到初中的宗慶后，對比小他9歲的魏應(yīng)州，絕對是有過之而無不及。創(chuàng)業(yè)的苦，他比魏應(yīng)州吃得多，各種土辦法、新辦法，他也比魏應(yīng)州想得多、干得多。至于勤勞、自信，務(wù)實(shí)和堅韌，宗慶后長期沒有副總裁，一個人操控一個王國，簡直可以秒殺一切。談到他的霸氣，前幾天談到馬云時的一句“胡說八道”，也是比魏應(yīng)州的“要讓統(tǒng)一永遠(yuǎn)等三年！”還要霸道很多倍。

魏應(yīng)州被認(rèn)為是很主觀，超級相信自己的經(jīng)驗(yàn)，相信自己的直覺的人，但在這方面，他只能算宗慶后的學(xué)生。宗慶后比他更相信自己，而且從不不相信所謂的各種權(quán)威，尤其是爛大街的專家、教授，雖然他注重聽取各方面的意見，但最終的決定，一定是他自己拿。

他曾公開批評中國企業(yè)請洋顧問，說他們連中國都不懂，怎么教你做中國的生意。有一次，央視財經(jīng)頻道請他去討論《藍(lán)海策略》，差異化策略和創(chuàng)新，很多自認(rèn)為有學(xué)問的人，紛紛高談闊論，為這本書點(diǎn)贊。宗慶后被問道你怎么看時，上來就是一句：我認(rèn)為它是莫名其妙的憑空捏造出來的東西，我不認(rèn)可這個藍(lán)海戰(zhàn)略，我也看不到藍(lán)海。

他說：“我們的專家，管理方法的理論是發(fā)現(xiàn)總結(jié)出來的，我們很多的專家是憑空想象出來一種方法，搞的一些企業(yè)家是云里霧里的，根本不知道所以然。”被人反到為什么。他說，這本書的意思是，要避開競爭，這根本是不可能，我今天搞一個產(chǎn)品就是來競爭的，避開競爭再去搞，你不是找死嗎？然后還反問對方：“可口可樂搞了上百年了，你說是藍(lán)海還是紅海？”

如今的宗慶后，依然每天工作10多個小時，堅持幾乎不花錢的樸實(shí)，他出差只坐經(jīng)濟(jì)艙，前段時間還因?yàn)閿D高鐵刷了屏。即使擠高鐵，他也不是走親訪友，游山玩水，而是深入一線抓市場。

如今的宗慶后依然一個人說了算，直接垂直領(lǐng)導(dǎo)娃哈哈的全國業(yè)務(wù)和人事，而且，他也不準(zhǔn)備放權(quán)，搞什么企業(yè)民主式的文化。對他來說，文化是干出來的，什么都是干出來的，要干好，娃哈哈這條龍只能有一個頭，那就是他。“你去看看中國成功的大企業(yè)，都是一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”

如今的魏應(yīng)州，不如宗慶后這么辛苦、“獨(dú)裁”，但也差不了太多。尤其最近幾年，“黑心油”事件、業(yè)績大下滑，市值跌去近1000億，更是讓他多了白發(fā)。到現(xiàn)在，他依然每天早上八點(diǎn)上班，晚上至少八點(diǎn)才會離開。

但這兩位叱咤風(fēng)云的產(chǎn)業(yè)巨人，在相同的時間（2013年）沖上各自的高峰之后，便相同地失去了昔日一路增長的好成績和好風(fēng)光，取而代之的仿佛是，快速沖上坡道的列車，再也爬不上去，還有點(diǎn)剎車失靈了……

姜還是老的辣，這句話，似乎不再靈驗(yàn)了。市場為康師傅和娃哈哈的下坡總結(jié)了各種各樣的原因，宗慶后自己也在檢討、找原因。包括但不限于：

產(chǎn)品創(chuàng)新乏力——

比如康師傅，一碗紅燒牛肉面經(jīng)典了20多年，但這碗面之后，康師傅幾乎是再也沒有推出過紅燒牛肉面這樣的大賣品；而娃哈哈，除了純凈水，以及營養(yǎng)快線、爽歪歪，這些年也是乏善可陳。

還有一個共同的問題是，在沒有經(jīng)典爆品的背景下，無論康師傅還是娃哈哈，背地里對產(chǎn)品研發(fā)的投入，以及推出的新產(chǎn)品卻并不少。以哇哈哈為例，公司的產(chǎn)品囊括了飲品、休閑食品、方便食品、酒水、乳制品、保健品10多個大類，但在紛繁的產(chǎn)品種類中，卻非常缺少王牌與大牌。

集中力量，冒險主攻一個或幾個極致單品，還是全面開花，更安全地做，甚至指望在全面中做出個極致？這各有各的答案，但有一點(diǎn)可以肯定，一個產(chǎn)品要做好，都必然少不掉研發(fā)、生產(chǎn)、行銷的全套支撐，而支撐背后其實(shí)是支出。即便娃哈哈、康師傅，恐怕也沒有力量在全面開花的情況下，對每一個產(chǎn)品都投入到極致。

產(chǎn)品少還是做一點(diǎn)好？蘋果公司到今天推出了多少產(chǎn)品，取得怎樣的成績？聯(lián)想及其他公司呢？聯(lián)想要是沒有這么多產(chǎn)品，會不會連現(xiàn)在都不如？

這個問題值得深思。

品牌形象受損——

健康、安全，是食品飲料業(yè)的生命。這些年，康師傅和娃哈哈在這方面的遭遇都不太好。

康師傅是自作，13年開始，就不斷卷入問題之中，前兩年更持續(xù)引爆“黑心油”等一系列事件，一直折騰到幾乎將自己在臺灣食品業(yè)的聲譽(yù)和前途統(tǒng)統(tǒng)葬送才不再僥幸，但卻已經(jīng)晚了，這也是臺灣康師傅直接被作死的原因。

哇哈哈這邊則屢屢被黑。網(wǎng)上不斷有營養(yǎng)快線、爽歪歪“風(fēng)干”后變成“凝膠”“飲料導(dǎo)致白血病”“飲料含肉毒桿菌”的傳聞，據(jù)公司對微博、微信等平臺的監(jiān)測，上述謠言2014年以來累計已發(fā)現(xiàn)近30000條，轉(zhuǎn)載及瀏覽超過1.7億次。宗慶后認(rèn)為，這些謠言大多是競爭對手搞的，但結(jié)果不但損害了娃哈哈，也損害了整個食品飲料行業(yè)的聲譽(yù)。

互聯(lián)網(wǎng)沖擊——

這個沖擊對康師傅和娃哈哈的影響，主要體現(xiàn)在購買方式導(dǎo)致消費(fèi)習(xí)慣的改變，比如，康師傅方便面下坡的同時，不少日韓品牌，以及外賣速食卻上來了，甚至在一、二線城市大行其道。雖然宗慶后認(rèn)為電子商務(wù)對娃哈哈的影響并不大，但他依然將其列為導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)負(fù)面的一個重要原因。

娃哈哈和康師傅過去快速崛起的一個重要因素是，建立了一張強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)，而今，在電子商務(wù)的旺盛之下，他們的這張大網(wǎng)投入的成本不減，甚至更高，但獲得的收益卻大不如前。相反，一些過去在渠道上相對弱勢的品牌，卻依靠電子商務(wù)不斷發(fā)起反擊，甚至取得反超性勝利。

過去的成功，好像變成了今天的牽絆，甚至負(fù)擔(dān)。

……

這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)都有相當(dāng)?shù)牡览?，但?dǎo)致兩家公司齊齊走下坡的，恐怕還是另一個重要原因：一個過去讓他們成功的更大因素，如今不只是有了變化，而是有了變天一樣的大變化，進(jìn)而讓他們長期積累的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再強(qiáng)勢。

娃哈哈與康師傅，成為食品快銷的超級玩家，靠兩家公司創(chuàng)始人的眼光、勤勞、智慧以及百折不撓的創(chuàng)業(yè)精神，以及團(tuán)隊的執(zhí)行力。但真正靠的，還是過去20多年中國食品飲料和快消市場的快速成長，甚至是粗放式的，從無到有的巨大成長。

但今天，這種市場顯然已不復(fù)往昔了。

今天的消費(fèi)市場，已不再是從無到有，粗放式的大爆發(fā)，取而代之的是從有到好的轉(zhuǎn)型與升級，是越來越精細(xì)化、個性化，具體到食品飲料行業(yè)，甚至還開始有點(diǎn)朝向反工業(yè)化的路子去了。在這樣的背景下，兩家公司過去擅長的成本、規(guī)?；c速度制勝的經(jīng)驗(yàn)，可能不但會在新的環(huán)境失效，甚至還會成為成長的反作用。

造就一個企業(yè)成功的，企業(yè)家是重要的因素，企業(yè)家因素中，看清大趨勢，做對大策略和大方向，又比具體執(zhí)行的勤勞智慧來得重要。

如果把戰(zhàn)場、敵人搞錯了，縱然再有戰(zhàn)斗力，恐怕也是徒勞，甚至還陪了夫人又折兵。好比，在今天什么都往網(wǎng)上跑的時代，還指望重現(xiàn)當(dāng)年一份報紙洛陽紙貴的盛景，指望幾報幾刊打造所謂最具規(guī)模實(shí)力的傳媒集團(tuán)，顯然已是個勞財傷命的事情。

成就來自時代的饋贈，這聽上去是句謙虛，甚至裝腔的話。但對想做一番大事的人來說，相比勤勞智慧而言，讓勤勞智慧能夠被時代饋贈，才最重要！

真正的大企業(yè)和大企業(yè)家，其實(shí)都是時代和社會的幸運(yùn)兒，雖然他們足夠本事。市場才是造就好企業(yè)家、壞企業(yè)家的最大因素，而不是企業(yè)家本身。

消費(fèi)升級被視為中國下一輪大商機(jī)。贏過上一輪的康師傅、娃哈哈能否繼續(xù)贏，會相當(dāng)考驗(yàn)兩位產(chǎn)業(yè)老霸主的智慧。這是他們的挑戰(zhàn)，卻也是更多人的機(jī)會。不光在吃喝消費(fèi)領(lǐng)域，在更多領(lǐng)域，走不進(jìn)未來就走進(jìn)歷史，這樣的事恐怕會加劇地發(fā)生，這或者就是所謂的產(chǎn)業(yè)與財富洗牌。

如何拿到新牌，甚至成為新贏家，即便再不喜歡馬云，他的那句話也是對的。“不是技術(shù)讓你淘汰，而是落后思想讓你淘汰，不是互聯(lián)網(wǎng)沖擊了你，是保守的思想、昨天的思想、不愿意學(xué)習(xí)的懶性淘汰了你，自以為是淘汰了你。”

去年以來，實(shí)體經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)的討論備受關(guān)注，甚至各個陣營爭得喋喋不休。這不由得讓人想起當(dāng)年鄧小平搞改革開放，也是在爭論中進(jìn)行，甚至是姓資、姓社的大爭論。

他的解決辦法是，不爭論，大膽地試，大膽地闖，能發(fā)展好生產(chǎn)力，能讓中國人過上好日子，能讓國家強(qiáng)大的就是“好主義”。然后，他自力更生，也打開國門，把人往外送，尤其發(fā)達(dá)國家送，而且特別囑咐即將出國考察和訪問的同志：“資本主義國家先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)、好的經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)當(dāng)把它學(xué)回來。”

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重要很光榮，但就像鄧小平發(fā)展更光榮的社會主義：“資本主義國家（互聯(lián)網(wǎng)、虛擬經(jīng)濟(jì)）先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)、好的經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)當(dāng)把它學(xué)回來。”