京東和沃爾瑪“結(jié)婚” 幸福美滿是結(jié)局？

京東集團(tuán)高級(jí)副總裁、京東商城大快消事業(yè)群總裁王笑松。來源：被訪者供圖

文/《中國(guó)企業(yè)家》記者梁宵

沃爾瑪入股京東的第二年（2018年），兩者的合作終于開花結(jié)果了。

一個(gè)是線下霸主，一個(gè)是線上巨頭，兩強(qiáng)相遇，有可能是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，當(dāng)然也可能兩強(qiáng)相爭(zhēng)。此前，外界一度對(duì)兩者的合作并不看好，認(rèn)為會(huì)貌合神離，彼此都會(huì)有所防范。現(xiàn)在如果按照京東集團(tuán)高級(jí)副總裁、京東商城大快消事業(yè)群總裁王笑松的說法，京東和沃爾瑪?shù)年P(guān)系好比“結(jié)婚”，那么現(xiàn)在雙方正處于“蜜月期”。

目前在沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)的400家門店中，已有近一半的門店與京東實(shí)現(xiàn)了部分商品的庫存打通；200家門店入駐京東到家平臺(tái)，提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。而且，雙方在資本上的捆綁越來越緊密，沃爾瑪目前不僅是京東的第三大股東，而且參股了后者旗下的O2O平臺(tái)“新達(dá)達(dá)”。

共同的威脅讓兩者走得更近。

隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入場(chǎng)，中國(guó)零售格局正在進(jìn)入前所未有的紛爭(zhēng)和鏖戰(zhàn)——中國(guó)市場(chǎng)的前十大零售商大多都選邊站隊(duì)，新的零售業(yè)態(tài)正在顛覆著既有的零售版圖，沃爾瑪能否守住全球最大零售商的地位？而對(duì)京東來說，流量生意已經(jīng)遇到了增長(zhǎng)天花板，如何在新一輪的零售對(duì)戰(zhàn)中贏得更多的籌碼？

聯(lián)手能解決這些問題嗎？或許又增加了新的難題？

合作“蜜月期”

沃爾瑪終于嘗到了電商化的“甜頭”。

這家在美國(guó)市場(chǎng)早就被亞馬遜窮追猛打的傳統(tǒng)零售商不是不知道電商的重要性，動(dòng)作也不可謂不迅猛。早在2011年，沃爾瑪就買入了國(guó)內(nèi)電商一號(hào)店17%的股份，次年又追加資本，獲得了控股地位，但這些都沒能提振這家成立近60年的傳統(tǒng)老店的電商生命力——2015年全資收購(gòu)一號(hào)店的“最后一搏”也未能湊效。

直到與京東聯(lián)手。

沃爾瑪首席執(zhí)行官董明倫曾經(jīng)解釋說，在一些國(guó)家，沃爾瑪會(huì)自己來做全渠道建設(shè)，但是在中國(guó)市場(chǎng)，則需要找到當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)伙伴合作。

京東提供的數(shù)據(jù)顯示，京東平臺(tái)上的沃爾瑪全球購(gòu)官方旗艦店擁有10多萬種商品，是京東品類最齊全的第三方店鋪，2018年上半年銷量同比增長(zhǎng)500%；沃爾瑪官方旗艦店粉絲數(shù)已經(jīng)超過130萬，在2018年618當(dāng)天快銷品類排名第一。在京東到家的平臺(tái)上，沃爾瑪?shù)匿N售額是2017年同期3.5倍，同樣位居平臺(tái)第一。

電子商務(wù)上的突破也提振了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績(jī)表現(xiàn)，2018財(cái)年沃爾瑪?shù)目偸杖氤^5000億美元，創(chuàng)造了歷史新高；在財(cái)報(bào)中，沃爾瑪還特意強(qiáng)調(diào)了與京東和京東到家的合作。這種合作不僅反映在銷量的增長(zhǎng)上，而且在于新業(yè)態(tài)的開發(fā)。沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁博駿賢(Jordan Berke)透露，他們與京東到家合作的云倉(cāng)，目前已有十個(gè)在建項(xiàng)目，與之前的業(yè)態(tài)不同，云倉(cāng)是100%服務(wù)于線上訂單，彌補(bǔ)了當(dāng)前沃爾瑪在某些區(qū)域店鋪密度的不足。

而從合作的另一方京東來說，沃爾瑪帶來的，除了成熟的供應(yīng)鏈資源的加持，還補(bǔ)充了其缺少的線下渠道，這將幫助京東進(jìn)一步改善物流配送的體系和效率。

比如，按照過去京東“中心倉(cāng)”配送的模式，消費(fèi)者在京東購(gòu)買了一瓶水，要經(jīng)歷庫房—分揀中心—配送站—消費(fèi)者家中這個(gè)過程；而借助于沃爾瑪?shù)木€下門店，同樣的一個(gè)訂單，只需要從最近的沃爾瑪門店發(fā)貨就可以了。王笑松說，這樣既有助于快速消化庫存，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，也可以縮短配送時(shí)效，降低成本。

不過，王笑松并沒有正面回答利潤(rùn)分成的問題，“就好像兩個(gè)人結(jié)婚一樣，并不會(huì)說一結(jié)婚馬上就想著說要分家產(chǎn)，我覺得首先是想怎么樣過好日子。”

這也是一句大實(shí)話。事實(shí)上，京東和沃爾瑪?shù)暮献鞑艅倓傞_了一個(gè)頭，“三通”——用戶互通、門店互通、庫存互通是2017年雙方提出的合作方向，但目前仍然處于起步階段，以庫存通為例，在已經(jīng)接入的不到中國(guó)市場(chǎng)總數(shù)一半的沃爾瑪門店中，僅有300多個(gè)SKU實(shí)現(xiàn)了庫存通。

“明年會(huì)有一個(gè)更大的突破。”王笑松說，2019年會(huì)實(shí)現(xiàn)沃爾瑪門店的全部打通。

“無界零售”的邊界

目前看來，京東和沃爾瑪對(duì)雙方的合作很滿意，甚至還合力籌劃了一個(gè)只屬于沃爾瑪?shù)木〇|購(gòu)物節(jié)——“8.8購(gòu)物節(jié)”。從京東的角度來說，沃爾瑪也是其針對(duì)傳統(tǒng)零售賦能的一個(gè)“樣本”。

“京東希望能夠把過去十幾年在電商這個(gè)領(lǐng)域里面積累的能力對(duì)外進(jìn)行賦能，幫助合作伙伴更好的發(fā)展，這也是無界零售的一個(gè)內(nèi)涵。”王笑松說，“供應(yīng)鏈、物流這些臟活、累活，別人不愿意做的，交給我們來做。”

從京東的收入結(jié)構(gòu)來看，其直接在線銷售收入目前占比為91.6%，服務(wù)收入占比為8.4%，在“后電商時(shí)代”，提高后者的收入水平也是拉動(dòng)整體收入的一個(gè)重要手段。此前，阿里、騰訊兩大巨頭先后推出了自己線下零售整合的“樣板間”，前者有盒馬鮮生、大潤(rùn)發(fā)、銀泰百貨；后者則有步步高、家樂福、永輝。

但三者的路徑和邏輯并不相同。

阿里對(duì)線下零售商一直是“重度參與”，就算不是斥巨資控股，也要成為一個(gè)舉足輕重的“二股東”；在阿里CEO張勇看來，“如果想發(fā)生化學(xué)變化，就必須要打通血脈”。他在接受《中國(guó)企業(yè)家》記者采訪的時(shí)候就說到，“不然只是你好我好大家好，也許短期內(nèi)對(duì)這個(gè)企業(yè)表示了尊重，但長(zhǎng)期來看，今天打通血脈，是為了企業(yè)未來發(fā)展的輝煌”；“我要把這個(gè)事兒做成，不打通血脈就做不成，我對(duì)這個(gè)企業(yè)要負(fù)責(zé)，不能把它和阿里融為一體，我就負(fù)不了責(zé)，我必須這么干”。

缺乏零售基因的騰訊則強(qiáng)調(diào)生態(tài)搭建。對(duì)零售企業(yè)進(jìn)行少量參股，以技術(shù)和流量注入為主，按照馬化騰對(duì)騰訊的定位，后者要做的是各行各業(yè)的“數(shù)字化助手”。

而既沒有阿里的財(cái)大氣粗，也沒有騰訊的社交流量，同時(shí)本身還具有零售業(yè)務(wù)，從這個(gè)角度來說，京東在進(jìn)行線下零售的賦能時(shí)，面臨的阻力或許是最大的。

就像一些評(píng)論所指出的那樣，京東與沃爾瑪合作，可以獲得沃爾瑪在全球強(qiáng)大的議價(jià)能力和供應(yīng)鏈體系。不過，如果沃爾瑪將核心資源和能力與京東共享，是否會(huì)培植出一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手呢？

“京東做無界零售，強(qiáng)調(diào)的是開放，當(dāng)然也要看對(duì)方的開放意愿，”王笑松表示，此次沃爾瑪?shù)拈_放程度也是他們之前沒有預(yù)料到的，“因?yàn)榫〇|是一個(gè)線上零售企業(yè)，沃爾瑪是一個(gè)線下零售企業(yè)，如果不足夠開放我們根本不可能坐到一塊去”。

但并不是所有的“談判”都會(huì)如此順暢。除了與沃爾瑪之間的資本勾連，京東早在2015年就投資43億元收購(gòu)了永輝10%的股份，并希望與后者在生鮮O2O領(lǐng)域有所合作。不過，至今兩者就合作方式尚沒有形成共識(shí)。兩個(gè)多月前永輝2017年年度股東大會(huì)上，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾透露，“我們跟京東的合作商談已經(jīng)兩年多，一直沒有什么太大的進(jìn)展……不過這個(gè)事情是動(dòng)態(tài)的……他們也在變，說不定我們就能找到合作的方式。”

在接受《中國(guó)企業(yè)家》記者的采訪時(shí)，王笑松坦陳有些企業(yè)會(huì)有顧慮和不同的想法，而且每一家零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同，所以未來與其他企業(yè)的合作，并不一定就與與沃爾瑪?shù)馁x能方式相同。“比如生鮮是非標(biāo)品，就不能只是簡(jiǎn)單地做庫存互通，而是要上溯到前端供應(yīng)鏈，統(tǒng)一供應(yīng)商。這樣推進(jìn)起來就會(huì)比較緩慢。”

但無論方式如何，最重要的一點(diǎn)是，一直強(qiáng)調(diào)無界零售的京東，在和線下零售商的合作中，恰恰要理清的也正是“邊界”問題。

“在與其他企業(yè)合作的過程中，最關(guān)鍵的就是要定位好，有所為有所不為”，馬化騰曾在騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會(huì)”上強(qiáng)調(diào)，做零售賦能的時(shí)候需要進(jìn)行自我克制，“很多的業(yè)務(wù)部門做著做著就跨界了，做到別的合作伙伴那邊去了。這個(gè)不行，不要過界”。

來源：中國(guó)企業(yè)家雜志

原標(biāo)題：京東和沃爾瑪“結(jié)婚”，幸福美滿是結(jié)局？