在創(chuàng)新發(fā)展中抓黨建——記中國人壽壽險浙江省溫州分公司人力資源部洪震

1991年入司，在保險行業(yè)已經(jīng)整整服務30個年頭。他就是“國壽老兵”——中國人壽保險股份有限公司（以下簡稱“中國人壽壽險”）浙江省溫州分公司人力資源部洪震。

2014年起，洪震開始擔任中國人壽壽險溫州分公司黨委組織部部長、人力資源部經(jīng)理。2021年，他獲評中國人壽保險（集團）公司“優(yōu)秀黨務工作者”榮譽稱號。“做一名合格的黨務工作者，必須提高站位，精準定位，爭挑黨建工作‘主責’，爭當創(chuàng)新引領‘主角’，爭做黨務工作‘主辦’，爭擔人才培養(yǎng)‘主力’。”這是洪震積極開展黨務工作的心得和自我要求。

在黨建工作中履行“主責”職能

作為基層組織部長，在任何時候，洪震都把肩負的政治責任挺在前面，把講好政治、抓好黨建作為對自己的基本要求。

時時處處講黨建。向黨委班子匯報工作，必講黨建；與基層支部溝通工作，必講黨建；參加公司重要會議，必講黨建；下基層支部調(diào)研，必講黨建；與員工談心談話，必講黨建。通過五個“必講”，洪震帶頭形成公司上下“時時處處講黨建”的良好氛圍。

推進黨建扶貧。以黨建帶扶貧，以扶貧促黨建。在分公司黨委領導下，洪震加強對掛鉤扶貧點平和鄉(xiāng)的幫扶工作，堅持黨建引領，消費扶貧、就業(yè)扶貧和金融扶貧共同發(fā)力，開展黨建共建活動，落實好“老人灶”和愛心食堂對接工作。2020年，全市系統(tǒng)共捐贈幫扶資金22.8萬元。

關鍵時刻挑重擔。2020年新冠疫情突如其來，溫州成為浙江疫情最嚴重的城市。洪震是公司最早一批上班值守的人員。除了堅守崗位，積極發(fā)揮基層黨組織政治功能支持抗疫，成立了9個臨時黨支部，在疫情最嚴重的時候，洪震和同志們走進街區(qū)，在抗疫一線協(xié)助開展工作。期間，他們還積極聯(lián)系高校首次開展線上“云招聘”，助力穩(wěn)就業(yè)。

在創(chuàng)新引領中體現(xiàn)“主導”作用

黨建工作要保持活力，必須與時俱進。洪震帶領同事們集思廣益，努力在創(chuàng)新引領中發(fā)揮好“主導”作用。

開展“項目制”。在擔任組織部長一段時間后，洪震發(fā)現(xiàn)基層黨建和日常經(jīng)營在一定程度上存在“兩張皮”的現(xiàn)象，他積極響應總公司號召，開展“黨建項目制”探索研究，結(jié)合基層實際需要，2016年首次在樂清支部試點，成效顯著。后來，洪震每年都堅持抓這項活動。從2017年以來全市已開展44個項目，2020年龍灣黨支部“一肩挑—紅色扁擔”項目榮獲全省系統(tǒng)黨建創(chuàng)新項目一等獎。

實行“派送單”。2018年，一次偶然的機會，在某單位交流時洪震受到啟發(fā)，提出把“派送單”的方式融入黨建日常工作，實行“重點任務早派發(fā)、常規(guī)工作早安排、薄弱環(huán)節(jié)早預警”，接單即辦，按單督導，以“派送單”指導督導基層黨建標準化規(guī)范化建設。這一做法被中國人壽壽險總公司列為黨建典型案例進行宣導。

推進“智慧化”。洪震發(fā)現(xiàn)公司在黨建工作上更多依賴于傳統(tǒng)方式，如何借助互聯(lián)網(wǎng)等新方式助力賦能黨建，一直是他思考的課題。2019年，在信息技術(shù)部門的支持下，溫州分公司探索打造了系統(tǒng)內(nèi)首個“智慧黨建”活動室，開發(fā)了溫州智慧黨建模型，線上線下相結(jié)合，提高了黨建工作效能。這一項目獲得了中國人壽壽險總公司創(chuàng)新成果一等獎。

抓常態(tài)，在黨務工作中發(fā)揮“主辦”功能

各項日常黨務工作是抓好基層黨建的基礎。作為組織部長，洪震堅持身體力行，當好“第一主辦人”，把抓常態(tài)化落實作為黨務工作的重點。

堅持組織建設常態(tài)化。以基層黨支部為重點，加強規(guī)劃指導，堅持“把骨干發(fā)展成黨員、把黨員培養(yǎng)成骨干”，近三年發(fā)展黨員35人，縣級支公司班子黨員占比達97%，探索成立4個功能型黨支部，加強營銷員黨建。

堅持組織生活常態(tài)化。嚴格制度落實，以“三會一課”為基礎，以達標創(chuàng)標活動為抓手，確保各支部“規(guī)定動作”做到位，“自選動作”有特色。

堅持教育培訓常態(tài)化。在“三會一課”基礎上，先后組織全市支部書記參加井岡山、浙江紅船干部學院的黨性教育培訓班，并走進其他知名企業(yè)進行現(xiàn)場交流學習。

搭平臺，在人才培養(yǎng)中承擔“主力”角色

洪震始終以發(fā)現(xiàn)和用好人才為己任，關注人才成長，承擔好人才培養(yǎng)的“主力”角色。

搭建“系統(tǒng)培養(yǎng)”平臺，把好入口關。去年開始，洪震牽頭實施分公司“管培生”計劃，啟動“跨崗位、跨渠道、跨區(qū)域”的培養(yǎng)方式，制定“周輔導、月評估、季考核”的管理模式，目前已培養(yǎng)13名優(yōu)秀管培生。

搭建“分層晉升”平臺，把好成長關。洪震帶領同事們加強研究，通過見習經(jīng)理掛職鍛煉、90后掛職營業(yè)部競聘、職場營管分級管理等舉措，分別打造經(jīng)理層、主管層、員工層的梯隊建設，組建不同層次的“后備軍”。

搭建“基層歷練”平臺，把好成才關。結(jié)合“2551”工程，洪震牽頭啟動深化縣域營業(yè)部建設，完善人才選拔機制，把基層工作經(jīng)歷作為干部提拔基本條件，按照“業(yè)績比拼、市場賽馬、組織相馬”的要求，組織公司優(yōu)秀員工跨條線、跨機構(gòu)輪崗，在基層干事創(chuàng)業(yè)，在一線成長成才。

新時代賦予新使命。作為一名基層黨務工作者，洪震將堅定政治方向，對黨忠誠負責，爭做為民服務的“孺子牛”、創(chuàng)新發(fā)展的“拓荒牛”和艱苦奮斗的“老黃牛”，在重振國壽戰(zhàn)略部署下，勇于擔當作為，為保障公司高質(zhì)量發(fā)展和守護人民美好生活積極貢獻力量。