他是如何讓星巴克起死回生的？

很多領(lǐng)導(dǎo)者，仿佛天生就具有某種「起死回生」的魔力：

我們最熟悉的喬布斯，他回歸蘋果后，只花費了 3 年的時間就讓蘋果重新成為了電腦產(chǎn)業(yè)中最富創(chuàng)意的公司。

寶潔執(zhí)行主席雷富禮，他第一次卸任后，寶潔銷售額急劇下滑，甚至要跌出財富 500 強。危急關(guān)頭，他被管理層召回，將 23 個品牌的銷售額各提升到了 10 億美元以上。

臺灣科技教父施振榮，對宏碁進行過兩次企業(yè)再造，在 2013 年，70 歲的他再度出山，意圖拯救連年虧損的宏碁。

最近第二次宣布卸任的星巴克 CEO 霍華德·舒爾茨，也有過這樣一段老掌門回歸的傳奇。

在 2000 年，舒爾茨第一次宣布卸任。隨后幾年，星巴克不斷擴建門店，股價暴漲，利潤也不斷增長，一切美好得就像是一個越來越大的泡沫，直到「啪」地一下—— 2007 年，星巴克的一切都陷入了停滯，開始走下坡路。

由于過分追求利潤的增長，星巴克在那幾年開始忽略公司運營，很多門店開始背離傳統(tǒng)。你肯定很難想象，那個時候的星巴克，走進去聞到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜臺里看到的不是馬克杯也不是咖啡豆，而是毛絨玩具——這一切，只是因為這些東西更賺錢。

競爭者們瞅準時機，迅速搶占市場。更糟糕的是，當時的美國正逐步陷入金融危機，星巴克也不可避免地受到了影響。

當這一切像災(zāi)難一樣降臨，舒爾茨沒法讓自己視而不見。2008 年 1 月，他決定再次出任星巴克的 CEO，全力阻止星巴克的滅亡。

他一上任，就宣布了一項令人震驚的決定：在同一時間，關(guān)停美國所有的 7100 家門店，對所有咖啡師進行再培訓(xùn)，以確保他們能精準無誤地調(diào)制出意式濃縮咖啡。那段時間，停業(yè)的門店外面，都貼著相同的告示：

我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻至完美。

而這一切源于熟練，這也是我們?nèi)橥度氲褡良妓嚨脑颉?/p>

從來沒有零售商敢做這樣的「蠢事」，停業(yè)等于扔掉幾百萬美元，競爭者們甚至?xí)屪叽蟛糠值念櫩?，星巴克的股價也會跌入谷底——舒爾茨對這一切心知肚明，但他仍然決定堅持。他只有一個信念：重新喚起「星巴克人」對咖啡的激情。

停業(yè)甚至不是舒爾茨最想做的第一件「蠢事」，還有另一件他一直耿耿于懷的事情——賣咖啡的星巴克怎么可以賣氣味刺鼻的早餐三明治呢？

他在 2007 年就很反感三明治的銷售，但是當時他還不是 CEO，只好作罷。上任后他立刻就宣布「讓三明治滾出星巴克」，盡管分析師們告訴他，三明治占了 3700 家門店約 3% 的銷售額，可見有不少顧客喜歡這個商品。

開始提供啤酒和咖啡佐餐

這兩個決定，加上讓人失望的銷售業(yè)績，2008 年的星巴克讓投資者已經(jīng)有點「不爽」了。舒爾茨卻「變本加厲」，又提出了一個出人意料的聲明——星巴克將不再公布同店銷售額和銷售業(yè)績。

「同店銷售額」是某家店在去年這個時候的銷售額，可以看出這家店有沒有成長。店長把這個指標當成最高目標，但舒爾茨卻認為其中有貓膩，因為這個「銷售額」還包括除了咖啡之外很多比如飲料、毛絨玩具的收入。

人們總是很容易被表面增長的數(shù)字所迷惑，優(yōu)秀的管理者要做的就是牢牢抓住問題的本質(zhì)，不再公布數(shù)據(jù)并不是「反透明化」，而是為了讓店長把關(guān)注點重新拉回到咖啡本身。

舒爾茨準確地傳達出了「忠于咖啡這個核心業(yè)務(wù)」的信念，他在星巴克內(nèi)部也慢慢確立起一種新的權(quán)威——但光靠信念是不夠的。舒爾茨感覺到，自己必須跳出來，保持親和力，傾聽伙伴的聲音，而不能以為自己是老大就可以獨斷專行。

他開始邀請人們直接發(fā)電子郵件給他。第一個月，他就收到了 5600 封郵件。只要時間允許，他都會盡可能回復(fù)，甚至?xí)螂娫捊o全美各地的星巴克伙伴們，回答他們的問題或了解他們的情況。那些接到電話的伙伴們一開始都不相信居然是 CEO 打來的電話，舒爾茨不得不反復(fù)跟他們解釋，「這真的是我本人在跟你打電話」。

每個人都渴望看到進步，看到努力后的回報，但是回報并不一定總是準時出現(xiàn)，這時候，就需要多一點耐心。

盡管舒爾茨引領(lǐng)著星巴克的伙伴們做了很多努力，推出了不少新產(chǎn)品和新項目，但在 2008 年初，星巴克的狀況還是在繼續(xù)惡化，銷售額不停下降。在那一段看不到進展的日子里，大家都感到很疑惑：這些舉措能有用嗎？做的這些改進，顧客能理解嗎？星巴克進入了一個混亂的時期。

即使有時感覺自己就像風(fēng)中失去了方向，但我仍然拒絕屈從于不斷增多的外部壓力，我要專注于一切能讓公司走上正軌的事情。

這是舒爾茨在談及 2008 年這段經(jīng)歷時寫下的一段話。

2008 年 7 月，舒爾茨下定決心在美國本土關(guān)閉 600 家門店，這個數(shù)量不僅僅代表著星巴克美國本土直營門店的 8%，更艱難的是，它意味著舒爾茨需要裁掉 12000 個伙伴，付出幾億美元的費用。這是改進星巴克美國本土業(yè)務(wù)的必要成本，也是盲目擴張后的苦果。

在大幅度縮減運營成本一年后，星巴克終于實現(xiàn)了 2008 年以來的首次盈利增長，這一場災(zāi)難終于看到了盡頭。舒爾茨的改革仍然在繼續(xù)，但是他的心情不再像過山車那樣急轉(zhuǎn)突變。他仿佛找到了多年前初遇星巴克時的激情和信心。

說起來，舒爾茨并不是星巴克的創(chuàng)立者，而是一位「后媽」。他與咖啡的緣分也更像是一見鐘情的奇跡。

舒爾茨在紐約布魯克林的貧民區(qū)長大，大學(xué)畢業(yè)后，他先是在一家溜冰場工作，后來又轉(zhuǎn)行成為一名銷售，當他知道一家瑞典的家居用品公司準備在美國設(shè)立分公司，他立刻就覺得這是一個「令人興奮的機會」，毫不猶豫就跳槽過去了。

跳槽3年后，舒爾茨就過上了好日子，買了房子，有了高薪，甚至還娶了一個漂亮的金發(fā)美女。這樣的生活可是很多貧民區(qū)出身的人夢寐以求的，可是舒爾茨并不覺得滿足——直到他發(fā)現(xiàn)了星巴克，他終于意識到「什么才是能攫取你的心靈和想象力的工作」。

舒爾茨很好奇：一家西雅圖的小零售商訂購的咖啡研磨機怎么比大型的百貨公司還要多？他想一探究竟，于是來到了這家小店——當時還只賣咖啡豆和咖啡粉的星巴克。讓他沒想到的是，從他啜到第三口濃烈的星巴克咖啡那一刻，他就被完全迷住了。他感覺自己以前喝的咖啡都不知道是什么鬼。

從那以后，舒爾茨時時刻刻都在琢磨星巴克的事兒，最后他選擇放棄穩(wěn)定的高薪工作，投身到這家只有 5 家店鋪的小公司，負責(zé)星巴克的銷售業(yè)務(wù)。熟悉了咖啡知識后，他準備大干一場，把星巴克改造成咖啡吧、引入意式濃縮咖啡，但這個提議卻遭到了星巴克原來幾位創(chuàng)始人的一致反對。

舒爾茨并沒有屈服，他走了一條很少有人走的路——離開星巴克，像一條夾緊尾巴的狗，四處找人投資開店。兩年后，他創(chuàng)立了他想要的那種意式咖啡館——「天天」咖啡館。誰料到，他原來的老東家星巴克卻開不下去了，舒爾茨瞅準機會，一舉拿下。

收購?fù)瓿珊?，舒爾茨把所有門店的名字都換成了「星巴克」，店鋪和商品也換了新包裝，而星巴克現(xiàn)在為人熟知的戴著星星皇冠的綠色塞壬標記，也正是來自這個時候。

從星巴克的雇員，到星巴克的 CEO，并帶著星巴克經(jīng)歷了最初的虧損、90 年代咖啡豆價格的飛漲、2008 年的金融危機……不論世事多么艱難，舒爾茨從來沒有放棄過對品質(zhì)的要求和信仰。

許多東西能被戰(zhàn)勝或取代，但只要激情仍在，最后就能卷土重來——許多讓企業(yè)起死回生的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的秘密想必也在這里。