太古馬雪征去世怎么回事？馬雪征個(gè)人資料去世原因是什么？（2）

馬雪征大驚。后來，她明白了柳傳志的立場(chǎng)。

國(guó)際化：決定及準(zhǔn)備那位被馬雪征請(qǐng)來幫忙的麥肯錫高級(jí)經(jīng)理吳亦兵告訴本刊：“2004年3月，聯(lián)想做出決策，決定要做這件事，收購IBM PC。”隨后，吳率領(lǐng)一個(gè)麥肯錫團(tuán)隊(duì)，全程介入聯(lián)想收購。

論及此次收購，直到2010年，在中歐國(guó)際工商學(xué)院北京校園落成典禮的演講里，柳傳志還回憶當(dāng)年：“在并購?fù)瓿刹痪?，我在北大光華EMBA班有一次講課，那個(gè)班一共有90多個(gè)同學(xué)，我當(dāng)時(shí)提了這個(gè)問題，我說對(duì)這個(gè)并購看好的請(qǐng)舉手。90多個(gè)同學(xué)，有3個(gè)人勇敢地舉手了，我一看，其中有兩個(gè)還都是我們聯(lián)想的員工。”這種不看好，原因很簡(jiǎn)單：IT行業(yè)里并購不成功率高達(dá)75%。那么，當(dāng)年曾經(jīng)否決過收購的聯(lián)想董事會(huì)，最終是如何被說服的呢？

龍城賓館的復(fù)盤，對(duì)于聯(lián)想的國(guó)際化，想清楚了這樣幾個(gè)問題，馬雪征告訴記者：“就中國(guó)市場(chǎng)而言，我們覺得自己碰到了天花板。這個(gè)天花板不是不能破，但要再增長(zhǎng)一兩個(gè)百分點(diǎn)，所投入的，和當(dāng)年從10%的占有率提升到20%，投資回報(bào)率是不一樣的。而以PC這個(gè)行業(yè)論，這是一個(gè)有技術(shù)有品牌，但也是一個(gè)有‘批量’效應(yīng)的行業(yè)。比如筆記本機(jī)開模具，一年賣50萬臺(tái)，就開10個(gè)模具，而戴爾賣1000萬臺(tái)，也就10個(gè)模具。就模具而言，兩者比較，成本攤薄完全不同。PC行業(yè)，量對(duì)成本影響重大。在這兩個(gè)分析之外，就是聯(lián)想內(nèi)部有無核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有能力去做IBM項(xiàng)目，我們覺得是有能力的。”

柳傳志也全程參與了復(fù)盤，這些理由當(dāng)然他不會(huì)不知。

相對(duì)戲劇性的地方是，聯(lián)想請(qǐng)來戰(zhàn)略顧問公司麥肯錫來陳述他們的判斷——之前馬雪征要求麥肯錫“別做雙手顧問”，即別“這樣如何，那樣如何”，要有明確態(tài)度。麥肯錫中國(guó)區(qū)主席歐高敦來陳述他們的分析。“他們做了一個(gè)PPT，給出了兩個(gè)選擇：一、買IBM，成為世界第三；二、把自己賣給HP（惠普）。”“主戰(zhàn)派”馬雪征當(dāng)然很欣喜麥肯錫這一極其聰明的表述方式，因?yàn)橘u掉聯(lián)想根本不是選擇，“他還說了賣給HP的好處，就是管理層都能保留，不能把你們都開了。我看柳總的臉色都變了，顯然他們的結(jié)論是支持我們收購的。”柳傳志會(huì)被麥肯錫的這種小策略嚇??？當(dāng)然不會(huì)。后來柳傳志解釋他轉(zhuǎn)換態(tài)度支持收購，其理由是：“我們當(dāng)時(shí)著重分析的是，IBM為什么要出售。當(dāng)時(shí)它是賠錢的，為什么我們買回來后就能賺錢？后來認(rèn)定，IBM PC的出售是他們戰(zhàn)略組成的一個(gè)重要部分，這個(gè)戰(zhàn)略非常符合邏輯，而且取得了很好的結(jié)果。這說明人家賣東西沒有別的意思，而這個(gè)東西是好東西。另外一個(gè)重要原因是，我后來看透了，我認(rèn)為元慶他們這個(gè)管理層對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)非常深刻，真的出了大的問題，不至于讓這個(gè)公司垮掉，不至于出滅頂之災(zāi)。”

柳傳志在公司門口和同事合影（攝于1986年）

聯(lián)想做出決定，收購IBM走國(guó)際化道路，同時(shí)迅速放棄多元化的各個(gè)項(xiàng)目。一方面與IBM談判，另一方面壓縮戰(zhàn)線，這差不多算得上兩線作戰(zhàn)。聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了PC與手機(jī)，全盤放棄。即使現(xiàn)在來回看當(dāng)年，保留手機(jī)業(yè)務(wù)，仍然是一個(gè)令人奇怪的決定。不只本刊記者疑惑，當(dāng)年，“我們的戰(zhàn)略顧問公司跟我打賭，說如果我們一年之內(nèi)能夠做到什么份額，他去把自己剃成一個(gè)光頭。后來我們果真做到了，結(jié)果卻是對(duì)方失約了”。楊元慶跟本刊解釋對(duì)方不看好手機(jī)的理由：“當(dāng)時(shí)全球手機(jī)制造的格局已經(jīng)確定，要擠進(jìn)去并不容易。而同時(shí)，中國(guó)又‘山寨’風(fēng)行，環(huán)境也不好。”

那么，聯(lián)想為什么要保留手機(jī)業(yè)務(wù)——聯(lián)想移動(dòng)？這是一個(gè)天才的商業(yè)直覺，還是一個(gè)精于計(jì)算的理性選擇，當(dāng)然楊元慶更傾向理智成分。另一位主要幫助楊元慶壓縮戰(zhàn)線的聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁劉軍，跟本刊回憶當(dāng)年保留手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)說：“最主要的因素是它和PC業(yè)務(wù)從終期來看，具有協(xié)同效應(yīng)。未來3C融合是一個(gè)大的趨勢(shì)。像手機(jī)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈，包括渠道，跟PC的都非常相似。同時(shí)，它也是大批量的硬件產(chǎn)業(yè)。我們應(yīng)當(dāng)講電腦供應(yīng)鏈的管理水平競(jìng)爭(zhēng)程度是最高的，用這樣的概念去管理手機(jī)行業(yè)的話。當(dāng)然不會(huì)有太大的問題。”

這個(gè)被保留下來的手機(jī)業(yè)務(wù)，未來是聯(lián)想一個(gè)相對(duì)曲折的傳奇故事。

兩線作戰(zhàn)的聯(lián)想，還有一項(xiàng)更基礎(chǔ)性的征戰(zhàn)必須完成，即收復(fù)失地，提升自己的市場(chǎng)占有率，并將股價(jià)拉高，非此，收購IBM PC并不容易。“雙模式”下的聯(lián)想戰(zhàn)法，從旁觀者看來，就是同一套人馬，一方面擴(kuò)大自己絕對(duì)領(lǐng)先的交易型模式，另一方面則去進(jìn)攻關(guān)系型客戶，即為大機(jī)構(gòu)提供定制服務(wù)——這其間的核心是，柳傳志解釋說：“這是兩套不同的供應(yīng)鏈，如果建兩套供應(yīng)鏈，那么費(fèi)用率成本會(huì)很高，很難獲利。于是鋌而走險(xiǎn)，研究一套辦法，看這兩個(gè)供應(yīng)鏈哪個(gè)地方能合起來，哪個(gè)地方可以分開??”2004年6月30日，聯(lián)想第一財(cái)季結(jié)束，公司營(yíng)業(yè)額為58.78億港元，上升10%，利潤(rùn)則增加了21.1%——而2003年這一數(shù)字是3.9%。業(yè)績(jī)證明聯(lián)想的鋌而走險(xiǎn)極有價(jià)值，由此開始，聯(lián)想不僅止跌，而且此后在中國(guó)市場(chǎng)再難有撼動(dòng)者。

為著收購的一切準(zhǔn)備，似乎已經(jīng)就緒。

也就在這個(gè)時(shí)候，柳傳元告訴“主戰(zhàn)派”馬雪征：“在收購IBM這件事情上，我跟你的利益不完全一致。”這一說法當(dāng)然讓馬雪征極其震驚，即使現(xiàn)在回憶起來，其驚詫之情仍然明顯。“后來，柳總跟我解釋說，你現(xiàn)在是聯(lián)想的操作層，如果做砸了，你只會(huì)負(fù)管理層的責(zé)任；但是我呢，現(xiàn)在更是一個(gè)股東，出了事我是要‘人頭落地’的！”即使已經(jīng)決定了收購，各項(xiàng)準(zhǔn)備也漸次展開，柳傳志仍未完全放下心來。“接著柳總說，我得找一個(gè)利益完全和我一致的，還得懂這件事的人來。”馬雪征幫柳傳志找來GA（美國(guó)泛大西洋投資集團(tuán)）。

專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的介入，使慎思的柳傳志多了一個(gè)維度來觀察并思考聯(lián)想對(duì)IBM的收購。一家諸如聯(lián)想這樣的大公司的戰(zhàn)略決策，其過程若不細(xì)察并理解背后復(fù)雜的得失計(jì)算，以及種種現(xiàn)實(shí)情勢(shì)，無法發(fā)現(xiàn)其超凡的智慧。后來，高盛與GA都提供了關(guān)于此次收購的專業(yè)分析報(bào)告，而GA還提供了自己的風(fēng)險(xiǎn)投資來支持這一收購行為。

談判任何大的收購案，談起來都不容易。時(shí)任IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部高級(jí)副總裁的沃德告訴本刊：“兩家大公司之間的合并有點(diǎn)類似于婚姻，不是單純的數(shù)據(jù)計(jì)算，而是人與人之間如何建立信任。”——從產(chǎn)生合并的想法，到最后正式宣布，足足兩年的時(shí)間，“我跟元慶一直保持密切聯(lián)系，我們?cè)谝黄鹱龀隽撕芏嗥D難復(fù)雜的決定”。信任，當(dāng)然是前提，但是信任之下，利益的各自捍衛(wèi)才是常態(tài)。沃德亦告訴記者：IBM同樣經(jīng)過反復(fù)討論后才決定出售自己的PC部門，希望獲得IBM PC的，并非聯(lián)想一家。

回到更為具體的談判過程，馬雪征回憶：IBM出現(xiàn)過兩次還是幾次加價(jià)。聯(lián)想的競(jìng)購者是TPG（美國(guó)德太投資公司），“最后報(bào)價(jià)到10億美元之后，他們就上不去了”。沒有問題，一如與國(guó)際奧委會(huì)的談判，聯(lián)想拿到了IBM PC這個(gè)“大單”。

從聯(lián)想退休后，馬雪征轉(zhuǎn)任TPG的董事總經(jīng)理，但跟本刊回憶當(dāng)年的談判，她的敘述卻是“聯(lián)想立場(chǎng)”，強(qiáng)硬而直接：“他們（TPG）以為自己能夠拿到，我說：錯(cuò)！你們根本拿不到！因?yàn)閼?zhàn)略投資人，像聯(lián)想去買的時(shí)候，能夠提供協(xié)同效應(yīng)，這就加進(jìn)了估值，而你沒有這個(gè)協(xié)同效應(yīng)。第一年的協(xié)同效應(yīng)，從采購中省出的成本，就有1.3億美元??”

TPG的競(jìng)購，抬高了IBM的報(bào)價(jià)，直接談判人馬雪征自然憤怒。不過，憤怒歸憤怒，在聯(lián)想英語最棒、世面見得最多的馬雪征，在談判結(jié)束聯(lián)想勝出之后，迅速感覺到TPG的“可愛”，她說：“出局之后，他們也沒生氣要面子，立刻通過中間人打電話給我，問能否與聯(lián)想合作進(jìn)入這個(gè)項(xiàng)目？我說，你想進(jìn)入，至少要等正式宣布之后?。?rdquo;

稍后，馬雪征將急等著跟聯(lián)想溝通的TPG介紹給了柳傳志。

“TPG有兩個(gè)創(chuàng)始合伙人，戴維·邦德曼(David Bonderman)和吉姆·庫爾特（Jim Coulter），同時(shí)坐一架專機(jī)，從三藩市飛北京，這在TPG歷史上不知道有沒有，這是不太被允許的，還帶了另外兩個(gè)合伙人來見柳傳志。最有意思的是，這次談判是午飯前兩小時(shí)，午飯，午飯后兩小時(shí)。午飯的時(shí)候，董事長(zhǎng)級(jí)別的戴維·邦德曼說，我看就是他了，柳傳志這個(gè)人不簡(jiǎn)單，是值得合作的，下面你們慢慢談吧。他就一錘定音了。而在柳總這邊呢，他們見面之后，柳總對(duì)我說：雪征，談判你照談，但是別給我談跑了。其實(shí)他不知道，怎么會(huì)跑呢，之前追我都追得死去活來的。”

在馬雪征看來，TPG是比GA更強(qiáng)的投資公司。而且，“TPG還有一個(gè)Operation團(tuán)隊(duì)，GA沒有。TPG加入后，你需要人力資源我給你派人，你需要后系統(tǒng)管理，我也給你，真正有人給你干活，這一點(diǎn)確實(shí)TPG是很強(qiáng)。后來TPG成了3.5億美元投資的Leading，GA就跟了”。柳傳志要找“利益共同者”幫他來看看這個(gè)收購項(xiàng)目，評(píng)估一下，結(jié)果TPG（包括其旗下的美國(guó)新橋投資集團(tuán)）與GA都成了聯(lián)想的戰(zhàn)略投資者。對(duì)于第一起中國(guó)公司成功收購美國(guó)公司，投資機(jī)構(gòu)特別是TPG的進(jìn)入，美國(guó)媒體的報(bào)道，標(biāo)題直接：“信心的一票”。“那時(shí)候很多人不相信聯(lián)想能夠吃下IBM。投資機(jī)構(gòu)的介入，非常關(guān)鍵。”而戰(zhàn)略投資者的作用不僅在于此。

作為麥肯錫中國(guó)區(qū)的高級(jí)經(jīng)理人，吳亦兵全程參與聯(lián)想的收購談判，這在麥肯錫歷史上是第三次破例。很簡(jiǎn)單，顧問公司，一般行規(guī)是并不直接介入對(duì)方公司的運(yùn)作。為什么麥肯錫會(huì)破這個(gè)例？吳亦兵告訴本刊記者：“一方面是聯(lián)想非常開放，另一方面是麥肯錫有戰(zhàn)略眼光——這也算得上是他們留人的一個(gè)辦法。這兩個(gè)因素之外，是我個(gè)人非常愿意去做。”請(qǐng)來幫忙的吳亦兵，此后倒是全力以赴為聯(lián)想而工作了。

最初的談判，題目叫：共同業(yè)務(wù)計(jì)劃——這是一個(gè)極富創(chuàng)意的談判進(jìn)程結(jié)構(gòu)。吳亦兵告訴記者：“2004年4月份正式開始談，大約兩個(gè)月的時(shí)間，叫做‘Joint Business Plan’，與IBM一起做個(gè)共同的業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃中間，一起談，這個(gè)公司應(yīng)該是個(gè)什么樣的Vision愿景，應(yīng)該怎樣過渡，假設(shè)我們倆合作，不是買賣關(guān)系，多少IBM還要留一部分股份，因此要討論共同的業(yè)務(wù)計(jì)劃。這時(shí)候已經(jīng)討論了很多核心的概念。這個(gè)好處是在談判的時(shí)候可以去掉很多周折，因?yàn)殡p方已經(jīng)談過在業(yè)務(wù)上必須要有這種要求。那IBM就不能不談把Brand品牌賣給我們了。因?yàn)橹癐BM從未說過要賣品牌。共同業(yè)務(wù)計(jì)劃，還包括財(cái)務(wù)計(jì)劃，比如協(xié)同效應(yīng)能夠達(dá)到1億美元，中間8000萬美元是采購的，多少錢是把供應(yīng)鏈從美國(guó)搬到中國(guó)來，那么多少人搬過來？500人搬過來，成本應(yīng)該你來負(fù)擔(dān)了。因?yàn)檫@有一個(gè)共同的價(jià)值評(píng)估模型，假設(shè)也談過了，這是非常核心的一點(diǎn)。”

由共同業(yè)務(wù)計(jì)劃開始，當(dāng)然如沃德所言，是彼此信任關(guān)系的界面建立，它的效果良好。隨后開始了正式談判，總共半年時(shí)間。“開始談各種細(xì)微的條款，每個(gè)組都是大會(huì)議室坐一屋子人，這邊十幾個(gè)，那邊十幾個(gè)，每個(gè)聯(lián)想的職能部門都參加了，向職能的第一把手匯報(bào)，然后我和馬雪征、喬松負(fù)責(zé)，這邊談好的結(jié)果，送中介機(jī)構(gòu)，麥肯錫簡(jiǎn)化成兩張紙，迅速向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，所有的回復(fù)都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)簽過字的。和業(yè)務(wù)的互動(dòng)不是我和馬雪征、喬松三個(gè)人搞出來的，而是和所有一線的領(lǐng)導(dǎo)都有溝通。”

從共同業(yè)務(wù)計(jì)劃開始，到隨后的細(xì)微條款談判??聯(lián)想與IBM的故事不再有懸念。

2005年5月1日，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購。

磨合與整合回憶自己在聯(lián)想的職業(yè)生涯，沃德說他基本上是與楊元慶一道全球飛來飛去，有時(shí)甚至一周時(shí)間要去到三四個(gè)國(guó)家。全球飛——這是聯(lián)想高管們延續(xù)至今的工作狀況。2006年，在從舊金山回香港的路上，馬雪征被光榮地授予了100萬邁（170萬公里）的貴賓卡，只有3年時(shí)間，而且僅僅一家航空公司，就完成了170萬公里的飛行。國(guó)際性公司既意味著資本實(shí)力，也意味著強(qiáng)壯的體力與飛行的里程紀(jì)錄。

應(yīng)對(duì)聯(lián)想收購后最初的挑戰(zhàn)，沃德的體會(huì)是：“員工以及客戶問題，都還相對(duì)容易。客戶只需要最好的產(chǎn)品，只要我們承諾做好并且真的做好就是了。對(duì)比之下，最難最具挑戰(zhàn)的卻是政府關(guān)系的處理。雖然是兩家公司的合并，但我們要處理方方面面的政府關(guān)系，中國(guó)、美國(guó)是一方面的，另一方面的，德國(guó)、意大利、法國(guó)等等。”

顯然，這是聯(lián)想，也是中國(guó)未來國(guó)際性公司所面臨的重要課題。

重要課題并不是人人都能意識(shí)到的，而新公司的日常運(yùn)作，運(yùn)作之間的那些細(xì)瑣之事，也即被定義的文化磨合問題，才是大家記憶的重點(diǎn)。

差不多有半年的時(shí)間，馬雪征沒有跟家人吃過周五的晚飯，很簡(jiǎn)單，這是新聯(lián)想的戰(zhàn)略會(huì)議時(shí)間——中國(guó)時(shí)間的周五晚上，是美國(guó)時(shí)間周五早上。“大概晚上19點(diǎn)多鐘，我叼個(gè)饅頭，插著耳機(jī)就開了。”適應(yīng)新公司，當(dāng)然需要一個(gè)過程，其間的差別是，“如果是跟柳總開會(huì)，別說星期五，星期六星期天，天天開，也沒問題。那不一樣??！”后來馬雪征的同事幫她出了一個(gè)主意：你以后主持北京時(shí)間周一早上的會(huì)議，美國(guó)時(shí)間周日晚上??！讓老美也嘗嘗你們的滋味。當(dāng)然這只是一個(gè)玩笑。沃德算是很注意差異的職業(yè)經(jīng)理人了，但讓他意識(shí)到美國(guó)的周五早上與中國(guó)的周五晚上之別，其實(shí)不容易。“唉，這都是小事，他腦子沒這么想過。”

這種不適，馬雪征說：“其實(shí)需要你直接表達(dá)出來。但中國(guó)人沒有這樣的習(xí)慣。”

在新聯(lián)想里，馬雪征的職位是首席財(cái)務(wù)官（CFO），她要派她的財(cái)務(wù)同事去歐洲做業(yè)務(wù)，交給負(fù)責(zé)歐洲區(qū)的米爾科·杜伊爾(Milko van Duijl)。“后來我問米爾科怎么樣，他說這兩個(gè)同事非常好，現(xiàn)在決定讓他們做俄羅斯業(yè)務(wù)，是他們的強(qiáng)項(xiàng)，也是我們最大的目標(biāo)市場(chǎng)。不過，我現(xiàn)在不讓他們住俄羅斯，因?yàn)椴话踩?，讓他們住在維也納，坐火車很容易就去到俄羅斯。我想，這挺好，既考慮業(yè)務(wù)也考慮了生活，老外駐中國(guó)不也都是住在香港嘛。回過頭來，我去找我的同事，他們卻說米爾科凈使壞，莫斯科，弄一個(gè)硬骨頭讓我們啃，還要住在維也納，費(fèi)用多高??！都算我們的。聯(lián)想的財(cái)務(wù)管理是特別規(guī)范的，在中國(guó)聯(lián)想叫個(gè)車都得算在部門下面。他們這樣想也正常。但如果是楊元慶讓他們?nèi)ザ砹_斯，他們會(huì)說：哇，多大的天地??！還讓我住維也納，這么考慮我們的生活。這當(dāng)然就是差異。最后我把他們喊在一起，仨人一塊兒，什么都說清楚了。”

溝通很關(guān)鍵，但學(xué)會(huì)溝通本身也需要一個(gè)過程。

兩家公司完成合并之際，聯(lián)想宣布未來的工作語言是英語。這個(gè)未必被局外人所注意的細(xì)節(jié)，其間的挑戰(zhàn)，反而是沃德看得清楚：“你要知道這有多么不容易，聯(lián)想來自中國(guó)，大多數(shù)員工也都是中國(guó)人，會(huì)說第二語言與用第二語言工作可是完全不一樣的，這意味著你每天要有十六七個(gè)小時(shí)都在使用第二語言。令人佩服的是，元慶做出了表率，他的英語越來越好。”

溝通的前提，當(dāng)然是語言能力。對(duì)于使用自己第二語言的聯(lián)想人，需要在語言方面比只使用母語的美國(guó)同事有一個(gè)過渡的時(shí)間。這同樣是細(xì)瑣的，就算聯(lián)想英語最棒的馬雪征。“電話會(huì)議之前，把那個(gè)50頁的PPT發(fā)給你，上會(huì)就談。我的英文算可以的了，還得看看啊。聽明白就不容易了，全是數(shù)字，啪啪啪啪，半個(gè)小時(shí)，就全過了。下回開會(huì)，這件事Mary（馬雪征英文名）是同意的。很多同事說，Mary知道了就行了，保險(xiǎn)了??這真是讓我惱火。”馬雪征說。最后的解決方法是，馬雪征要求：“開會(huì)之前，提前3個(gè)小時(shí)把這個(gè)東西給我，讓我弄明白！”

語言能力需要一個(gè)適應(yīng)過程，加之如此快節(jié)奏，“本來是咱們中國(guó)最棒的業(yè)務(wù)專才，結(jié)果卻沒法表達(dá)自己”。在接受本刊采訪時(shí)，楊元慶坦陳全球化對(duì)于聯(lián)想的挑戰(zhàn)：“其實(shí)對(duì)我們中國(guó)同事的挑戰(zhàn)更大，我們是第一回??！而外國(guó)員工，全球化并不陌生，只是進(jìn)入由中國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)的全球化公司比較新鮮。”

不過，最初的時(shí)候，除了高管，中國(guó)員工派駐美國(guó)的并不多，大約十來人。這種壓力倒未形成彌漫性的情緒。這其間的差異，語言只是一個(gè)表征，這背后的現(xiàn)實(shí)，喬健說：“其實(shí)中國(guó)人的眼光更加全球化，而美國(guó)人，即使如IBM這樣的大公司，眼光還是美國(guó)的。”

在最初進(jìn)行留住員工、留住客戶的努力時(shí)，兩家公司的整合才是更重要的挑戰(zhàn)所在。聯(lián)想購買的是IBM PC，是IBM的一個(gè)部分，如何讓這部分既離開過去的“母體”，又能迅速而安全地進(jìn)入到新的聯(lián)想，這是從宣布收購到次年5月正式合并期間所需要完成的工作。這階段結(jié)束后，兩家公司即正式進(jìn)入整合階段。整合的時(shí)間表，聯(lián)想預(yù)期是一年時(shí)間。

當(dāng)年的聯(lián)想首席整合官吳亦兵告訴本刊：“這個(gè)時(shí)候，我們最初討論的宏觀的‘共同業(yè)務(wù)計(jì)劃’起到關(guān)鍵作用，這是非常重要的基礎(chǔ)啊！”所有的創(chuàng)意與智慧，最終都會(huì)帶來效益。以共同業(yè)務(wù)計(jì)劃為例，“我們是搶先起跑”——原準(zhǔn)備一年時(shí)間的整合，只用了半年多時(shí)間，2005年12月，即已全部完成。

按照聯(lián)想的進(jìn)程表，整合完畢，即進(jìn)入變革并獲得利潤(rùn)的階段。